Underperformer führen: das Gespräch und der Plan.

Bleibt ein Mitarbeiter hinter den Erwartungen zurück, klärst du zuerst die Ursache, bevor du ein Gespräch führst: Kann die Person es nicht, will sie nicht, darf sie nicht, oder stimmt der Rahmen nicht? Danach fasst du die Erwartungen schriftlich, führst das Gespräch mit Beobachtung, Wirkung und Wunsch und legst feste Termine für die Nachverfolgung fest.

„Underperformer“ ist ein Etikett für eine Situation, nicht für einen Menschen. Der Begriff taucht in der Suche oft auf, in Gesprächen solltest du ihn nie benutzen. Du sprichst über Leistung und Verhalten, nicht über Charakter.

Schritt 1: Die Ursache klären.

Die Unterscheidung in Können, Wollen, Dürfen und Rahmen ist in der Führungspraxis verbreitet. Hier dient sie als Arbeitsraster, nicht als Methode eines bestimmten Autors. Sie verhindert, dass du ein Motivationsgespräch führst, wo eigentlich Einarbeitung fehlt.

Stelle dir vorab diese Fragen, und zwar ehrlich: Habe ich die Erwartung klar ausgesprochen? Hat die Person die Aufgabe schon einmal in der gewünschten Qualität geliefert? Hat sie alles, was sie braucht? Hat sich etwas im Umfeld verändert? Oft liegt ein Teil der Antwort bei dir. Bei Wollen lohnt der Blick auf Wlads Motivations-Hebel Autonomie, Fortschritt und Zugehörigkeit: Fehlt einer davon?

Schritt 2: Erwartungen schriftlich festhalten.

Unklare Erwartungen sind der häufigste Grund für Streit über Leistung. Schreibe auf, was du erwartest, bis wann, und woran ihr beide erkennt, dass es erreicht ist. Die SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) sind dafür eine brauchbare Prüfhilfe.

Ein hypothetisches Beispiel. Schwach: „Sei zuverlässiger.“ Stark: „Angebote gehen innerhalb von zwei Werktagen nach der Anfrage raus, und der Status im CRM ist jeden Freitag um 12 Uhr aktuell.“ Der zweite Satz lässt sich überprüfen, der erste nicht.

Schritt 3: Das Gespräch führen.

Eröffne direkt, ohne Smalltalk-Umweg: „Ich möchte mit dir über deine Arbeit der letzten Wochen sprechen und gemeinsam klären, was du brauchst, damit es besser läuft.“ Dann nutzt du die Feedbackformel Beobachtung, Wirkung, Wunsch. Sie trennt Fakten von Bewertung und beginnt nie mit „Du bist …“.

• Beobachtung: „In den letzten drei Wochen sind zwei Angebote erst nach fünf Werktagen rausgegangen.“
• Wirkung: „Ein Kunde hat nachgefragt, und das Team musste kurzfristig einspringen.“
• Wunsch: „Ich wünsche mir, dass Angebote innerhalb von zwei Werktagen rausgehen. Was steht dem im Weg?“

Nach der Frage schweigst du und hörst zu. Hier geht es um Stufe 5 der zehn Stufen des Zuhörens, das aktive Zuhören: nachfragen, paraphrasieren, prüfen, ob du die Sicht der Person richtig verstanden hast. Oft zeigt sich in diesem Moment, in welchem der vier Bereiche das Problem liegt. Danach entwickelt ihr gemeinsam den Plan: Was tut die Person, was tust du, und bis wann? Lass die Person eigene Vorschläge machen, bevor du deine nennst.

Wichtig: Sobald eine Abmahnung, eine Bewährungsfrist oder eine Trennung im Raum steht, beziehst du frühzeitig HR, die Rechtsabteilung und gegebenenfalls den Betriebsrat ein. Dieser Artikel ersetzt keine arbeitsrechtliche Beratung.

Wenn die Person sich verteidigt.

Rechtfertigung ist eine normale erste Reaktion. Nimm sie nicht persönlich und diskutiere nicht jeden Einwand. Erkenne an, was stimmt, und kehre zur Beobachtung zurück: „Dass die Anfragen in den letzten Wochen mehr geworden sind, nehme ich ernst. Gleichzeitig bleibt die Beobachtung: Zwei Angebote sind später rausgegangen als vereinbart. Was brauchst du, damit das wieder klappt?“ Wenn die Person auf andere zeigt, frag nach ihrem eigenen Einflussbereich: „Was davon kannst du selbst ändern?“ Bleibe hart in der Sache und weich zur Person. Das ist der Kerngedanke des Harvard-Prinzips, das auch in Wlads Verhandlungs-Framework steckt.

Schritt 4: Den Follow-up-Rhythmus festlegen.

Ein Plan ohne Termine ist eine gute Absicht. Vereinbare im Gespräch, wann ihr euch wieder seht. Ein Beispielrhythmus: ein kurzer Check nach einer Woche, danach wöchentlich 15 bis 20 Minuten, und zum Ende des Zeitraums ein Auswertungsgespräch. Halte nach jedem Termin in drei Zeilen fest, was besprochen und vereinbart wurde, und teile die Notiz mit der Person. Das schafft Transparenz und schützt euch beide.

Beim Auswertungsgespräch gibt es drei Fälle. Wurde das Ziel erreicht, sag das klar und sprich Anerkennung aus. Wurde es teilweise erreicht, passt du Plan oder Unterstützung an. Wurde es nicht erreicht, besprichst du mit HR die nächsten Schritte.

Typische Fehler.

• Zu lange warten und dann mit angestautem Ärger sprechen.
• Über den Charakter sprechen („Du bist unmotiviert“) statt über beobachtbares Verhalten.
• Dritte zitieren („Mehrere Kollegen sagen …“). Bleib bei dem, was du selbst beobachtet hast.
• Unklare Erwartungen: Die Person weiß nicht, woran sie gemessen wird.
• Nur am Anfang helfen und danach nicht mehr nachfragen.
• Die Leistung erst im Jahresgespräch ansprechen. Für die Person ist das dann eine Überraschung.

Der Ablauf in Kurzform.

1. Ursache vorab prüfen: Können, Wollen, Dürfen, Rahmen. Und deinen eigenen Anteil.
2. Erwartungen konkret und schriftlich formulieren.
3. Gespräch eröffnen, Beobachtung, Wirkung und Wunsch nennen.
4. Schweigen, zuhören und die Sicht der Person verstehen.
5. Gemeinsam einen Plan mit Schritten, Unterstützung und Terminen festlegen.
6. Follow-up-Rhythmus vereinbaren, dokumentieren, bei Bedarf HR einbeziehen.

Im LeaderOS kannst du das Gespräch vorher üben. WladBot spielt das Gegenüber, das sich rechtfertigt, auf andere zeigt oder schweigt, und du übst, bei Beobachtung, Wirkung und Wunsch zu bleiben. Die täglichen 15-Minuten-Drills helfen dir, die ersten Sätze sicher zu haben, wenn es darauf ankommt. Du kannst LeaderOS 14 Tage kostenlos testen.